8. In einfachen Schritten zur CSR-Strategie

Kurzfassung

8.1. Persönliche Motivation zu CSR und nachhaltiger Entwicklung

Verantwortung übernehmen die meisten Menschen in ihrem Berufsleben nicht nur, weil sie sonst ihren Job verlieren würden. Normalerweise ist Verantwortung den Mitarbeitern und Führungskräften aus ganz unterschiedlichen Gründen auch persönlich wichtig. Zu ihren Beweggründen können einzelne Personen uneigennützige Motive wie Idealismus oder Altruismus zählen oder „es einfach richtig finden“. Genauso gut motivieren aber auch individuelle Vorteile dazu, sich mit Corporate Social Responsibility (CSR) und nachhaltiger Entwicklung auseinander zu setzen.

In Unternehmen sind insbesondere Führungskräfte und Mitarbeiter, die mit der Koordination von CSR beauftragt sind, ausschlaggebend dafür, das Themenfeld der nachhaltigen Unternehmensentwicklung stetig voranzubringen. Zu Rückschlägen, zwischenmenschlichen Problemen und „Durststrecken“ kann es bei CSR genauso kommen, wie bei allen anderen beruflichen Zielen auch. Die persönliche Motivation in Bezug auf CSR zu kennen, unterstützt daher den Einzelnen, vor allem auch schwierige Situationen erfolgreich zu bestehen.

Kurzfassung

8.2. Analyse der Stärken und Chancen von CSR im Unternehmen

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gehört verantwortliche Unternehmensführung oft zum Geschäftsalltag, ohne dies ausdrücklich als Corporate Social Responsibility (CSR) zu bezeichnen und strategisch zu nutzen. In solchen Fällen stellt eine Potenzialanalyse zu CSR einen ersten Schritt dar, um innerhalb kurzer Zeit einen Gesamtüberblick über die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer CSR-Strategie zu erhalten. Die so genannte SWOT-Analyse (strenghts, weaknesses, opportunities, treaths) ist ein weit verbreitetes Instrument der strategischen Unternehmensplanung. Sie unterstützt das Management darin, die aktuelle Situation anhand der Stärken und Schwächen des Unternehmens zu beschreiben und künftige Chancen und Risiken daraus abzuleiten. Die Ergebnisse einer SWOT-Analyse zu CSR bieten eine Grundlage für konkrete Zielsetzungen im strategischen Management.

Kurzfassung

8.3. Benchmarking über CSR-Potenziale im Branchenvergleich

Damit sich ein Unternehmen im Wettbewerbsumfeld mit Corporate Social Responsibility (CSR) profilieren kann, sollte es von Kunden, Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen als attraktiv und vorbildlich gelten. Mit einer Branchen- und Umfeldanalyse kann ein Unternehmen die CSR seiner Mitbewerber untersuchen und damit Maßstäbe für den Vergleich und die Messbarkeit (Benchmarking) der eigenen CSR-Strategie innerhalb der Branche schaffen. Eine praktische Herangehensweise, ohne externe Kosten aufzuwenden, besteht in der Sammlung und Auswertung von Medienberichten über das eigene Unternehmen und Wettbewerber in der Branche. Zusätzlich lassen sich Trends, soziale, gesellschaftliche und ökologische Themen in der Region des Unternehmensstandorts ermitteln. Auf dieser Basis können CSR-Aspekte in der öffentlichen Wahrnehmung festgestellt werden, die das eigene Unternehmen bislang möglicherweise noch nicht berücksichtigt. Ziel des Benchmarking ist dabei, die CSR-Strategie besser an Rahmenbedingungen und Zukunftsperspektiven der Branche und des regionalen Standorts anzupassen.

Kurzfassung

8.4. CSR-Strategie-Auftakt anhand einer Umkehrbetrachtung

Die „Anleitung zum Unnachhaltigsein“ ist eine Umkehrbetrachtung zur Corporate Social Responsibility (CSR) eines Unternehmens. Diese Art von Herangehensweise zur CSR-Strategie versucht, mit Mitarbeitern oder im erweiterten Stakeholder-Dialog, das Thema Nachhaltigkeit konkreter zu fassen. Praxisferne und abstrakt wirkende Anforderungen sollen vermieden werden. Schrittweise entwickeln die Beteiligten auf der Basis einer „Anleitung zum Unnachhaltigsein“ die umfassende Grundlage für eine Nachhaltigkeitspolitik des Unternehmens. So entsteht Klarheit darüber, was Nachhaltigkeit für das Unternehmen und die beteiligten Mitarbeiter (Stakeholder) bedeutet.

Kurzfassung

8.5. Stakeholder-Dialog im „CSR Welt-Café“

Ein Unternehmen sollte seine Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen in seine Corporate Social Responsibility (CSR) einbinden. Erst dann kann eine CSR-Strategie im gesamten Unternehmen als greifbar und lebendig wahrgenommen werden sowie nach innen und außen authentisch wirken. Das „CSR Welt-Café“ bezieht die Mitarbeiter eines Unternehmens in die Entwicklung von CSR in einer „kaffeehausähnlichen“ Atmosphäre mit ein. Die Kreativitätsmethode „World Café“ macht kollektive Kreativität unter Mitarbeitern für die CSR-Strategen im Unternehmen sichtbar und nutzbar. So setzt das „CSR Welt-Café“ über mehrere Gesprächsrunden den Austausch und die Weiterentwicklung von Wissen und Ideen in Gang. Dieser explorative Prozess führt nicht nur zu neuen Erkenntnissen, sondern fördert zudem die Identifikation der Mitarbeiter im Umgang mit dem Thema CSR im Unternehmen. Außerdem eignet sich die Methode auch für einen umfassenden Stakeholder-Dialog des Unternehmens. Für das „CSR Welt-Café“ und jede seiner Fortsetzungen sollte ein klar formuliertes CSR-Thema in den Mittelpunkt gestellt werden.

Kurzfassung

8.6. CSR in kleinen Unternehmen implementieren

Nicht immer werden Unternehmen von Managern und Betriebswirten geführt, die für Strategiewechsel in der Organisationentwicklung ausgebildet sind. In kleineren und inhabergeführten Betrieben bilden meist Fachleute des eigenen Berufstands zugleich das Führungspersonal. Ihre Art, Unternehmen zu führen, basiert auf Erfahrungswerten und „gesundem Menschenverstand“. Corporate Social Responsibility (CSR) ist in kleinen oder traditionellen Unternehmen selten eine schnelle Antwort auf tagesaktuelle Probleme und die Auftragslage der nächsten Monate. CSR in kleineren Unternehmen zu implementieren erfordert eine „Politik der kleinen Schritte“. Kleinere Unternehmen und Selbständige besitzen dabei einen deutlichen Vorteil gegenüber Großunternehmen: Die Wertvorstellungen der Unternehmerpersönlichkeit können hier relativ einfach in Arbeitsweise, Produkte und Dienstleistungen einfließen.

Kurzfassung

8.7. CSR in regionalen Unternehmensnetzwerken

Unternehmen und Kommunen stehen an ihrem Standort vor ähnlichen und zum Teil gemeinsamen Herausforderungen, welche maßgeblich die Zukunftsfähigkeit einer Region beeinflussen. Das betrifft zum Beispiel die Standortattraktivität für qualifizierte Arbeitskräfte, die beruflichen Perspektiven für junge Erwachsene oder auch Angebote für Familien. In regionalen Netzwerken organisiert, können Unternehmen ihre Corporate Social Responsibility (CSR) bündeln, um neben eigenen punktuellen und projekt-bezogenen CSR-Maßnahmen auch zu strukturellen Problemlösungen in der Region beizutragen. Besonders die kleinen Unternehmen vor Ort können in Netzwerken gemeinsam weitaus mehr erreichen. Unterschiedliche Initiativen können für sie gute Möglichkeiten darstellen, wirkungsvoll an CSR teilzunehmen und mit einem überschaubaren Aufwand eigene unternehmerische Kräfte zur nachhaltigen Regionalentwicklung beizusteuern.

Kurzfassung

8.8. Wettbewerbe und Auszeichnungen für CSR

Die Nominierung und Ehrung in einem Wettbewerb für Corporate Social Responsibility (CSR) würdigt verantwortliche Unternehmensführung und führt mitunter zu einem hohen Medieninteresse. Die meisten regionalen und überregionalen Wettbewerbe für CSR richten sich auch an kleine und mittlere Unternehmen. Gerade für diese Unternehmen ist die breite Öffentlichkeit und die Reichweite der Kommunikation bei CSR-Auszeichnungen eine Chance, um Akzeptanz, Reputation und Bekanntheitsgrad zu steigern. Preise für soziales Handeln und CSR in Unternehmen sollen verdeutlichen, wie sich die Wirtschaft für die Gemeinschaft engagiert und weitere Unternehmen davon überzeugen, dass sich sozialer Einsatz lohnt.

Kurzfassung

8.9. CSR im Unternehmen organisieren und personalisieren – Ein Experteninterview

Eine erfolgreiche und dauerhafte Implementierung von Corporate Social Responsibility (CSR) in Unternehmen erfordert Organisationsstrukturen, die Aufgabenfelder, Verantwortlichkeiten und Qualitätssicherung regeln. Die Integration von CSR in das Kerngeschäft stellt für jedes Unternehmen individuelle Anforderungen. Gleichzeitig professionalisiert sich das CSR-Management in Unternehmen in zunehmendem Ausmaß, wodurch CSR zu einem immer stärkeren Wettbewerbsfaktor wird. Über den operativen Alltag im CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement berichtet Lothar Hartmann, Leiter des Nachhaltigkeitsmanagements beim mehrfach für CSR ausgezeichneten Versandhandel memo AG. Hintergrundinformationen zu CSR bei der memo AG sind auch in Kapitel 7 anhand eines Fallbeispiels einsehbar.

Kurzfassung

8.10. Beratung und Begleitung zu CSR – Ein Experteninterview

Wie viel Beratung und Dienstleistung brauchen Unternehmen für Corporate Social Responsibility (CSR)? Dr. Norbert Taubken hat CSR bei AOL Deutschland Anfang des Jahrhunderts entwickelt. Nach dem Einstieg als einer der Pioniere in die CSR-Beratung, leitet Dr. Taubken heute das Beratungsunternehmen Scholz & Friends Reputation unter dem Dach der international tätigen Kommunikationsagentur Scholz & Friends. Sein Rat als Resümee aus einem Experteninterview: „Ein Unternehmen muss CSR immer vom Thema her denken, von dem was man bewegen und verändern will – und dahinter die passenden Instrumente legen.“